現場に忍び寄る気配 静かな退職の実態に迫る。

会社を辞めるわけではない。しかし能動的に成果を上げようともしない。現場の生産性がなかなか上がらないのは「静かな退職」を行っている従業員が多いからかもしれない。直近数年で提唱され始めた「静かな退職」という概念はどのようなものか。現場での生産性を高めるために店長は何をすべきなのか。

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「静かな退職」が問い直す、労働と人生の新しい距離感

「静かな退職」とは何か

近年、世界中の労働市場で注目を集めている「静かな退職（Quiet Quitting）」という言葉がある。これは、実際に会社を辞めるわけではなく、現職にとどまりながらも仕事への熱意を失い、必要最低限の業務だけを淡々とこなす働き方を指す。

　この概念は、2022年にアメリカのキャリアコーチであるブライアン・クリーリー氏がTikTokで紹介したことをきっかけに、SNSを通じて世界的に拡散されたと言う経緯がある。かつてのように「仕事こそが人生のすべて」であり、昼夜を問わず全力で働く仕事至上主義に対する違和感や反発が背景に存在する。

　静かな退職をした社員の具体的な行動としては、以下のような特徴が挙げられる。

•求められている範囲以上の仕事は自発的に引き受けない。

•無理な残業や休日出勤を拒否し、定時に退社する。

•勤務時間外の業務連絡には応じない。

•昇進や成果よりも、自身の生活の安定やプライベートを優先する。

•会議などでの発言を控え、チームとの交流も最低限にとどめる。

　重要なのは、彼らは決して「仕事をサボっている」わけではないという点だ。割り当てられた職務責任は最低限果たしつつも、精神的には仕事から一定の距離を置く。四六時中、仕事にどっぷりという状況では精神的な安寧が得られないと判断しての選択とも言えるだろう。

 

市場における「静かな退職」の実態
　この現象は一部の若者だけに限定されたものではない。アメリカの調査会社である「ギャラップ社」が行った「2023 State of the Global Workplace」という調査のデータによると、全世界で見たときに、従業員のエンゲージメント率（会社への愛着など、前向きな気持ちを示す基準）はわずか21%というデータも存在する。非常に強い前向きな思いを持って仕事に取り組んでいるのは、約5人に1人しかいないという結果だ。

　このデータはあくまで対象を「全世界」と非常に広範囲にしているため、地域ごとの文化やインフラなどの背景をすべて度外視した内容となるが、それでも従業員のモチベーションの低下という問題は、全世界で共通のものであると考えられるだろう。

　日本国内においても、株式会社マイナビが行った「正社員の静かな退職に関する調査2025年（2024年実績）」（図1、図2）の調査結果が非常に興味深い結果を示している。この調査は日本で正社員として働く20〜59歳の男女3,000名を対象に行った調査なのだが、「あなたは『静かな退職をしている』と感じますか」という質問に対して、44.5%もの人が「そう思う」「ややそう思う」と回答している。この数字を見てしまうと、静かな退職という選択肢はもはや当たり前のものであり、逆にモチベーション高く、熱を持って業務に励んでいる人の方が少ないのではないかとすら感じてしまうほどの数値だ。

　世代別に見ると、静かな退職をしている割合は20代が一番高く46.7%、次いで50代、40代、30代と数値が少しずつ小さくなっていく。しかしいずれの世代も静かな退職をしている割合は40%を超えており、Z世代をはじめとする若者の間でのみ見られる現象というわけではないようだ。

　特に30代以上の人はライフステージの変化によって、戦略的に静かな退職を選択する人も存在する。会社とも相談の上で決定している例もあるだろう。 

 

 

静かな退職という選択に至るまでの思考回路

静かな退職を選択する根本的事由　
　なぜ人は「静かな退職」を選ぶのか。その理由は多岐にわたるが、考え方のひとつとして「先天的事由（内的要因）」と「後天的事由（外的要因）」の2つの類型に分けることができる。

1、先天的事由（内的要因）：もともとの価値観によるもの。個人の人生観や労働観から、そもそも人生において労働の優先度が低いことが理由。

2、後天的事由（外的要因）：職場環境の影響によるもの。入社後の経験をもとに、意欲的に働くことを諦めたことが理由。

　前者は個人の価値観から、キャリアアップや昇進に興味がなかったり、仕事はお金を稼ぐための手段と割り切って立ち回ったりする人が当てはまる。後者は入社後の現場とのミスマッチや、正当な評価を得られない現状が理由で「頑張る意味がない」と判断して、静かな退職を選んだ人が当てはまる。

 

静かな退職は悪ではない
　誤解をしないでいただきたいのは、あくまで静かな退職は〝悪〟ではないという点だ。各個人の価値観をもとに、仕事と自分の自由時間を両立する、いわばワークライフバランスを優先したいという考え方のもとに行動を起こしているだけである。

　静かな退職に関連して、日本において労働基準法の改正が、2026年の通常国会にて法案提出され、2027年より施行が予定されている。この中の焦点の1つに「つながらない権利」というものが存在する。これは勤務時間外や休日において、労働者が仕事関連のメール・電話・チャットへの対応を拒否できる権利のことを指す。

　2016年に改正されたフランスの労働法に法制度化されて以来世界に広まり、日本でも2026年の労働基準法改正のタイミングで制度化しようという動きがある。つまり静かな退職を実行している労働者の動きは、法律上明文化されようとしている動きと部分的に同じなのだ。大げさに言うと、国をあげて静かな退職者を守ろうとしていると言い換えても過言ではない。

　しかし会社の経営者や上司に相当する人間からしてみれば、連絡の付かない部下、能動的な行動をしようとしない部下にはヤキモキしてしまうだろう。とはいえ、従業員が常に業務に前向きになれるほどの高いモチベーションを保つのも難しい話だ。

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静かな退職の原因を探り
社員のモチベーション管理を適切に行う 

 従業員が静かな退職を選択する理由は多岐にわたるが、静かな退職を選択した従業員は理由を問わず業務に対するモチベーションが低いという傾向が顕著に見られる。そこで本稿では、パチンコ業界に特化した人材分析・育成システムサービスを提供している株式会社P-MOTIVATIONに取材を行い、静かな退職に陥る原因と対応策について考えを深めていく。 

編集部（以下、編） ：本⽇はどうぞよろしくお願いいたします。今回は「静かな退職」をテーマにお話を伺いますが、株式会社 P-MOTIVATION様の中では、静かな退職というキーワードはトレンドとして挙がっていましたでしょうか。

⼤原⽒（以下、⼤） ：「静かな退職」というキーワード⾃体が、ここ数年になって改めて話題に上がった、という感覚はありません。もとより我々株式会社P-MOTIVATIONは、クライアント様（主にパチンコホール）が⼈事的な側⾯の問題に直⾯した時に、静かな退職に近しい事案や、そこから派⽣する離職、⼈材が育たないといった課題を⽿にしていました。これらはほとんどの企業が抱えている課題であると感じています。ですので、静かな退職というキーワードが知られるようになる前から、現場で多く⾒られる課題の⼀つと認識しておりました。

編：以前から現場で存在していた課題に対して、後から「静かな退職」という名称が付き、一般に認知されてきたされていったという順序なのですね。

福島⽒（以下、福） ：特に⼊社1〜2年⽬の社員が陥りやすいですね。役職者が自分の居場所を確保するために業務を属人化させてしまう状況も重なり、結果として若手社員が自分のキャリアステップも分からず同じ日々を繰り返し「⾃分は何をやっているんだろう」という虚無感が⽣まれてしまいます 。

　具体的にスキルマップのような形で何をすれば自身のキャリアが形成されていくのかを明示されていない場合、あるいは個々に得意分野と不得意分野ある中で、企業が求める社員像とはどういった形なのかが明示されていない場合は、静かな退職につながっていくと考えています。

 

評価によるモチベーションの管理

編：評価の基準が難しいという相談も多いのでしょうか。

⼤：多いです。不動産業のように個⼈の売上が⾒えないため、具体的な数字で出せる指標が「会員獲得⼈数」などしかないのが実態です。そのため店⻑の主観による「印象評価」になる可能性もあります。

編：最近はSNSで「アイドル店員」として活躍する⽅もいますが、インプレッション数やフォロワー数は明確な数値として評価につながりそうですがいかがでしょうか。

⼤：数値として⾒えやすいですが、全員が平等にアカウントを持てるわけではないため、公平性の観点から評価軸に⼊れている法⼈様は少ない印象です 。SNSを運⽤していない⽅も、別の業務で企業に貢献していますので。

福：実際に現場で聞いた話で、いわゆるアイドル店員として活躍している方の例なのですが、本⼈としては「⾃分にしかできない活動を評価してほしい」と⾔う⼀⽅で、上⻑は「他の社員は別の仕事をしているから相対的に評価すべきだ」と主張し、考えが⾷い違っているケースもありました。評価は難しいところですが、頑張りに対して会社がノーリアクションだと離職につながる恐れがあります 。

編：やはり評価における公平性という要素が重要となりそうですね。現場での課題の解決策を講じる際に、本社と現場で実態が⾷い違っていた例はありますか？

福：まったく違う認識を持っている、ということはないのですが、ホール店⻑は本社やオーナーから売上・利益⾯で実績を求められます 。⽬標を達成するために、現場のスタッフの声をないがしろにして本社の⽅ばかり向いてしまうと静かな退職につながりかねません。当然、店⻑の業務量は膨⼤ですので数値管理の部分に忙殺されてしまうのは⾮常によく分かりますが、やはり時間をとって⼀般社員やアルバイトの⽅と向き合って対話をしていく必要があるかと考えます 。

上司は部下とともに歩む「伴走者」であるべき

ベテラン層の静かな退職

編：昨今⾔われている「静かな退職」は若⼿、特に Z 世代と関連付けて語られることが多いですが、30 代後半から 40 代の⽅についての相談もありますか？

⼤：30代後半以降の世代の方に関する相談もあります。働き方改革や長時間労働是正の流れから、トップダウン体制で長らく続けられてきた今までの成長期のやり方では通用しない中で、ベテラン社員も若年層社員とのコミュニケーションの取り方が分からなくなり、だんだんと周囲とのコミュニケーションが減り、ただ淡々と自分の前にある業務だけをこなすほうが楽だと考える方も一定数いらっしゃいます。

　特に40代以降の方の役割を明確にすることが、業界でも必要になってきていると感じています。今後の管理職や店長職、またはベテラン社員に求められるのは、部下や同僚、周囲の個性を生かして各個人の得意分野が生かされる総合運営(トータルマネジメント)だと意識づける必要があり、またそういった人材を評価する体制が必要だと感じています。

 

解決に向けた⼀⼿

編：静かな退職を避けるために、具体的な解決策の提案としては、どのようなものがありますか。

⼤：まずは「評価の⾒える化」です。今の評価制度が印象を基準にしたものになっていないか、数値的なエッセンスが⼊っているかを細かく⾒るべきです。全員を100%納得させる評価制度を整えるのは難しいですが、全員の納得感のパーセンテージを上げていく努⼒を会社がしているかどうかが重要です。特に「結果」だけでなく、結果を求めた「プロセス」を⾔語化して評価してあげること。今の若い世代には、どういう⾏動をしてその結果に⾄ったか、そのプロセスをしっかり評価する姿勢が「静かな退職」を防ぐ鍵になると考えます。

　次に「ジョブローテーション」です。例えば同じ店⻑さんが、⻑期間同じ店舗に在籍すると、権限の及ぶ範囲が広くなるので場合によっては全権を司る「神様」のように振る舞えるポジションになってしまいます。そのような社員は、組織が硬直する原因になりうるのです。例えば勤務表を⾒て、「今⽇は店⻑が早番か」「今⽇遅番に店⻑来るな」と確認した時に、嫌だなと思われる店⻑なのか、早く話したい、早く報告したいと思わせられる店⻑なのか。そこは本当に、現場で⾒るとスタッフさんの⽬の⾊が全然違うなと、ホールに⾏った時の会話でとても感じるんですよね。幹部社員も異動をすることにより、店⻑⾃⾝も「新⼊社員」のようなフレッシュな状態に戻り活性化を図れるかと思います。

　上司は、部下を裁く「評価者」ではなく、ともに歩む「伴⾛者」であるべきです。部下を敵対視せず 、メンターとして⼀緒に進んでいくことは、今の時代には⾮常に⼤事なポイントだと考えます。 

 

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静かな退職を防ぐ
具体的な施策を考察する

静かな退職に伴うモチベーションの低下は
現場で提供するサービスの質に直結する

静かな退職が現場に与えるマイナスの側面

　パチンコホールの運営は、接客、トラブル対応、計数管理など、多岐にわたるチームプレーで成り立っている。現場において「静かな退職」が蔓延すると、前述のとおり「決まったルーティンワークはこなすが、ホール内の異変や顧客の不満に気づいても見て見ぬふりをする」といった状況が生まれる。

　彼らは業務命令に背くわけではないが、自発的なプラスアルファの接客や、遊技環境を改善するための提案を一切行わなくなる可能性が高い。一見すると「波風を立てない真面目な社員」に見えるが、その内面では組織へのエンゲージメント（忠誠心）が著しく低下している。「物理的に体はこの場に存在するが、心はここにない」という精神状態にあると言っても過言ではない。これが常態化すると、サービスの質はそれ以上の状態にはならず、ホールの活気は頭打ちを迎え、従業員のさらなるモチベーションの低下とともに失われていくこととなる。ホールのスタッフとユーザーが頻繁に関わりあう現場で、対応の質の向上が図れないのは大きな問題であると言えるだろう。

 

静かな退職を防ぐ具体的な施策

　静かな退職の状態に陥った従業員は、基本的にはその原因を取り除かない限り静かな退職という状態から抜け出すことはしないだろう。組織としての生産性を高めるためには、原因を取り除くこと、そして現在能動的に働いている従業員を、静かな退職の状態にさせないこと（予防策）が重要となる。前ページで掲載した通り、株式会社P-MOTIVATIONの大原氏と福島氏は「評価の見える化」と「ジョブローテーション」が、静かな退職を防ぐと述べていた。ホールの現場に落とし込んだ時に、大きく分けて以下の4点が対応策として挙げられる。 

①職務範囲の明確化と小さな目標の設定

　まず、日常業務の中で何をどれくらいの水準で遂行すれば評価されるのかという職務範囲と評価基準を可視化することが重要だ。日々のユーザー対応やホール内清掃など、とにかく具体的な行動に落とし込み、何をどこまで従業員に求めるかを提示するのがポイントとなる。具体的な職務範囲を明確にすることで、従業員は自分に求められている役割を理解することができるので、評価につながるかどうかわからない業務を漠然とこなすという時間を極力削減することができる。

　また、職務範囲が明確になることで、業務において役割と見合っていない的外れな目標設定をすることがなくなる。正当に評価がされる業務範囲内で目標を設定できるので、従業員側と会社側で考え方のミスマッチを避けることにもつながるだろう。

②1on1ミーティングによる方向性のすり合わせ

　①でも触れたように、会社が従業員に求める役割と、従業員本人が認識している役割に齟齬が生じてはならない。それを避ける施策として1on1ミーティングが非常に有効なものとなる。

　このミーティングの場は、ただ業務上の評価を伝える場として消化するのではなく、積極的に従業員からの意見や本音をヒアリングする場として活用すべきである。従業員が抱えている現場の矛盾や、将来的なキャリアの不安などの話を聞いた上で、上司がそれに対して真摯なフィードバックを行うことが重要だ。役割の方向性を擦り合わせるだけでなく、上司に対する信頼感を醸成することもでき、会社に対するエンゲージメントを高めることにもつながる。

 

③キャリアパスの可視化と支援

　長期的な目線で見た時に、日々の業務に関連する小さな目標だけでなく、「この先このホールで働き続けた時に自分はどうなりたいか」という大きな目標もモチベーションをコントロールする上で非常に重要な役割を果たす。大きな目標を成立させるためには、従業員に対して会社が明確なキャリアパスを提示することが必要となるだろう。マネージャーや店長への昇進だけでなく、専門スキルを磨いたり、本部スタッフへの道のりを提示したりと、多くの選択肢を示すことができれば、従業員も自分の意思で将来の方向性を決定づけることができ、納得感やモチベーションに繋がりうる。従業員の成長の実感が得られるような機会を、戦略的に提供することが、中長期的に静かな退職を回避する有効な施策となりうる。

 

意識すべきは“納得感”の有無

④評価プロセスの透明化と、評価の偏りの回避

　業務上の評価に関しては、確定までに複数名の上長が関わることが多い。誰が何について評価を行うのか、どのような流れを経て評価が確定されるのかという評価のプロセスは事前に明確に提示されるべきだろう。

　また、会社本部の人事担当が考える評価基準と、実際の評価者（主に店長）が考える評価基準は基本的には一致している必要がある。しかし場合によっては本人たちの気付かぬうちに評価基準がずれてしまう可能性も否めない。評価者同士で基準をすり合わせたり、現場での評価に偏りがあると感じられたりするようであれば本部の担当者が直接現場の従業員と面談を行うという手も有効かもしれない。

 

ホール店長と本部で連携した対応を

　評価制度については、複数店舗を運営する企業にとっては簡単に変更できるものではない。店舗ごとに評価の仕組みを変えてしまうと、それこそ従業員の信頼を失うこととなるだろう。

　しかし従業員の異変や考え方に気付けるのは現場の人間であるため、現場での密なコミュニケーションが解決のきっかけとなるのは間違いない。 

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 解決の糸口は日々のコミュニケーション
根本的な解決は組織全体で取り組むべし

「静かな退職」は本人の意思のもとに遂行されるものなので、明確にその善悪を問うことはできない。しかし実際の現場における生産性という側面からのみ考えるのであれば組織全体の生産性が低下するのは間違いないだろう。

　従業員が静かな退職を選択する背景には、生まれ持った本人の考え方だけではなく、企業側の何らかの要因が理由であることも多々ある。その要因を取り除くことで現場の生産性の向上を図れるが、要因を突き止めるためにはコミュニケーションが重要となる。静かな退職はある種従業員から企業に対する警告と考えていいかもしれない。

　全従業員に対して満足のいくような職場環境を整えることが理想だが、実際には非常に難しい。満足とまではいかずとも、大多数の従業員が「納得感」を持てるような仕組みづくりが必須となる。

　いずれにしろ、従業員が不満を抱えているか、どのような不満を抱えているかについては、日常的にコミュニケーションをとることではかることができるだろう。