稼働2万発、良し悪しを何で判断する？

【日曜】ド底辺ホール復活プロジェクト
コンサルティングの現場より（２０５）　進むべき道、進んではいけない道を考えるには

皆さん、こんにちは。アミューズメントビジネスコンサルティング株式会社の林秀樹です。3月から納品が始まった新機種が、これまでの閉塞感を打破する可能性が感じられる稼働推移を見せています。純増枚数の多さ、継続率の高さというスペックの魅力がその要因でしょう。ただし今後も同じように人気を得るとはかぎらないです。遊技機頼みではなくしっかりと地に足を付けた、戦略を軸にして方向性を考える営業を進めていくことが必要です。

戦略、すなわち「自分たちはどうしていくべきか」を考える際には、自分たちと競合他社、そして市場（商圏）の3軸を調べて比較、検討することから始めます。その際に有効なスキームとして「SWOT分析」がありますが、どうもイマイチわかりづらい、作り方がわからないといった声をよく耳にします。

※SWOT分析とは自社の強み（S）と弱み（W）、外部環境のO（機会）とT（脅威）の4つを考え、自社の方向性を導き出すこと。S、W、O、Tを挙げたら、それぞれを重ね合わせることで進むべき方向性が見えてくる。

一般的には以下のような方向性を導き出す。
・強み（S）×機会（O）　→　強みを機会に投入なので事業チャンスと考える。
・弱み（W）×機会（O）　→　弱みで機会を逃さないためにすべきことを考える
・強み（S）×脅威（T）　→　強みを生かせない外部環境を克服することを考える。
・弱み（W）×脅威（T）　→　弱みがあり環境も良くないので、後回しにする。

確かになんとなくはわかりますが、「なんとなく」であって肚にすとんと落ちるとは言えないと思います。そこでこのSWOTをもう少しわかりやすく置き換えてみます。
・強み（S）　→　いいところ
・弱み（W）　→　良くないところ
・機会（O）　→　伸びるところ
・脅威（T）　→　伸びないところ

上記より、

・強くて伸びるところを、攻める。「これからの、食い扶持」。
・弱くて伸びる可能性のあるところを、育てる。「今はダメでも、近未来の食い扶持」。
・強いが伸びないところを、守る。「当面の、食い扶持」。
・弱くて伸びる可能性のないところを、捨てる。「やらない」。
と考えてみるとわかりやすいと思います。どうしても戦略論というと小難しく思えてしまうものなので平易な言葉で置き換えて考えるとよいです。

そして、実は最初に考えるのは「捨てる、やらない」分野を決めることです。「何をすべきかを決める」とは「何をやらないかを決める」ことであり、こうすることによって「何に注力するか」が明確になります。やらない分野の選定を後回しにすると、「できていないこと、弱いこと」に注力したくなってしまい、結果的に何も決められなくなってしまうからです。

なお、これらを考える場合は必ず「相対比較」で考えてください。例えば稼働20,000発というのが良いか悪いかというのは、その判断は競合との比較や商圏内の遊技人口にも左右されます。

遊技機に左右されない営業にするためにも、戦略を基に方向性を考える営業を志向してほしいと思います。


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アミューズメントビジネスコンサルティング株式会社 代表取締役　林秀樹
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1972年生まれ、福井県出身。大学卒業後、遊技機販売商社勤務を経てパチンコホール企業へ。エリア統括部長、遊技機調整技術部長などを歴任したのち、株式会社エンタテインメントビジネス総合研究所入社。2012年、40歳となったことを機に起業。細やかな調整技術と正確な計数管理力で、勘や経験に頼らない論理的なホール経営を提唱する。著書に「ジリ貧パチンコホール 復活プロジェクト」（幻冬舎）がある。