厳しい環境でも結果を出せたお店と出せなかったお店の違い(林秀樹)

2020.03.20 / 連載

【金曜】ド底辺ホール復活プロジェクト
コンサルティングの現場より(257)ブレずに行動する

皆さん、こんにちは。アミューズメントビジネスコンサルティング株式会社の林です。...

【金曜】ド底辺ホール復活プロジェクト
コンサルティングの現場より(257) ブレずに行動する

 

皆さん、こんにちは。アミューズメントビジネスコンサルティング株式会社の林です。3月決算の会社はいよいよ残りあと2週間です。おおよそ今期の数字も見えてきていることでしょう。

今期は第四半期に入ったあたりから新型コロナウィルスの影響で集客行為の制限、自粛要請があり、急激な外部環境の変化という影響を受けました。そのため数字も非常に厳しいものになっていると思います。

その「数字」といっても様々なものがあり強豪店ならば稼働を重視したりもしますが、やはり「利益」という結果が重要です。そしてその結果を残せたお店と、そうでなかったお店があるわけですね。

今回は厳しい環境でも結果を出せたお店と出せなかったお店の違いをお伝えします。

 


 

結果を残せたお店、つまりしっかりと利益を残せたお店には共通していることがあります。それは「ブレなかったこと」。当初掲げた目標があり、その目標達成のためにすべきことを忠実に実行しました。具体的には、

・しっかりとした計画を立てる(シビアに考える)

・外を見ないで内を見る(自分の店だけを見る)

・決めたことを守る(目標を変えない)

といった、ひと言でいえば「当たり前のこと」を忠実に実行したのです。逆に結果(利益)を残せなかったお店はというと、

・希望的観測の数字を並べてしまう(計画に現実味がない)

・自分のコントロールできないことに関心を持ってしまう(敵の動きに惑わされる)

・右往左往してしまう(決めたことを続けられない)

といった傾向がありました。

 

あるお店のお話です。このお店は慢性的な赤字で苦しんでおり、今年度は背水の陣で臨んだ一年でした。

「まずすべきことは黒字化、それ以外は求めない。」

これが会社から与えられたミッションです。売上や稼働ももちろん大事ですが、見るべき数字は粗利“額”。玉利益や利益率が高いとか取り過ぎとかは関係なく、です。

もちろん低稼働なので日々の数字は暴れます。かといって月間単位で見ていては終盤でまだ取れていなかったときに困るので、週間単位の数字で管理をしていきました。

また他店のことは極力考えず周囲の仕掛けも気にしないで、「利益額を見る」ことを徹底しました。

この結果、月々ではマイナスの時もありましたが年間を通しては計画達成の見込みです。

もちろん、稼働が芳しくないときには“この先”に不安もありました。それでも利益を残すという結果が得られたことで会社の見方も変わり来期はそれなりの予算をつけてもらえるようになったので、いよいよこれからは稼働向上の施策に目を向けることができそうです。

 

一方、また別のお店のお話です。

このお店も慢性的な赤字に苦しんでおり、今年度の目標は上記の店と同じく黒字化です。

ところがこのお店は都市部にあることで自店の客数が少なくても商圏内遊技人口は比較的多く、そういった流動客を取り込むことを当て込んで少々楽観的な数字を組んでいました。

そうなると稼働の上下で一喜一憂しがちになり、また「利益を求めている」という会社の方向性を理解しつつも「売上(稼働)がないと利益は取れない」とばかりに稼働重視の営業を志向していました。もっと直接的に言えば、出していったのです。

もちろん店長も会社の求めていること、つまり「黒字化という目標」を理解していないわけではなかったはずです。ただ、手法が違っただけでした。しかし思ったほど稼働が伸びなかったので中盤からは低い稼働でもシメに行かざるを得なくなり、また結果的に年度の初めに取れなかった分は後半に重くのしかかってきて最終の達成見込みは絶望的です。

 

会社は、将来に希望の持てることには投資をします。「100万円を投資したときに100万1円以上の回収がある」からカネを出します。逆に言えば投資以下の回収しか見込めない案件にはカネを出さないのです。今のあなたのお店には投資するだけの価値がありますか?または、今はなくとも将来はその価値があることを訴求できますか?できていないから、会社は投資をしてくれないのです。

まずは目に見えるカタチでの結果を出してください。そしてそれは稼働ではなく利益です。結果を出しさえすれば、必ず会社はバックアップをしてくれます!

 

 

 


アミューズメントビジネスコンサルティング株式会社 代表取締役 林秀樹
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1972年生まれ、福井県出身。大学卒業後、遊技機販売商社勤務を経てパチンコホール企業へ。エリア統括部長、遊技機調整技術部長などを歴任したのち、株式会社エンタテインメントビジネス総合研究所入社。2012年、40歳となったことを機に起業。細やかな調整技術と正確な計数管理力で、勘や経験に頼らない論理的なホール経営を提唱する。著書に「ジリ貧パチンコホール 復活プロジェクト」(幻冬舎)がある。

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